La semana pasada, hicimos la introducción de este tema y planteamos los elementos básicos permitirán iniciar de forma correcta el camino hacia la proyectización.
Esta semana iniciaremos el análisis y descripción minuciosa de cada uno de esos elementos. El siguiente es el primero de ellos.
Estandarización en la metodología a utilizar en la administración de proyectos
Una de las mayores frustraciones a la hora de iniciar el camino hacia la proyectización empresarial reside en la falta de congruencia y estandarización a la hora de seleccionar los proyectos que se deben realizar, plantearlos, planificarlos, ejecutarlos y cerrarlos. En otras palabras: Hay que definir una sola metodología que le indique a los distintos administradores cómo deben administrar sus proyectos. De lo contrario, se estará abriendo las puertas a la confusión y la ineficiencia.
Por supuesto, en el momento en que se decide plantear dicha estandarización, no faltarán personas que —tristemente en su mayoría son aquellos que ya están encargados de un proyecto o que se supone lo están administrando—, se opongan a este cambio aduciendo un sinnúmero de razones, tales como:
- “Todo proyecto es único y su naturaleza es versátil, por lo tanto, no tiene sentido tratar de estandarizarlos”.
- “Los costos de preparación, información, capacitación, etc., para implementar una estandarización, son altísimos, por lo que sería preferible destinar esos recursos al desarrollo mismo de los proyectos”.
- “Cuando las empresas comienzan a estandarizar este tipo de cosas, indirectamente se está tratando de coartar la creatividad de sus miembros, lo que en última instancia, va en perjuicio de la empresa misma”.
A primera vista, uno podría pensar que estos argumentos no dejan de tener sentido y que por lo tanto son legítimos; sin embargo, un análisis más profundo puede demostrarnos qué tan errados están.
Dicho análisis comienza por el contexto no solamente del proyecto, pero de la administración de proyectos como disciplina, dentro de la cual el proyecto está inmerso.
El Contexto de la Administración de Proyectos
Los proyectos y la administración de proyectos operan en un ambiente más amplio que el del proyecto mismo. Constituye solamente una de las áreas que se desarrollan en el devenir de toda la empresa. Los administradores de proyectos deben entender este contexto más amplio: Administrar día a día las actividades del proyecto es importante y necesario para el éxito de este, pero a nivel empresarial esto no es suficiente.
Desde el punto de vista del administrador de proyectos, puede que éste llegue a ser exitoso si se realizó una buena gestión del Alcance, Tiempo y Costo —y por lo general evitan mencionar el elemento Calidad—. Es decir, que se cumplió con los parámetros establecidos originalmente por el cliente o los patrocinadores. Pero desde el punto de vista de la empresa, se requieren elementos adicionales para realmente poder decir que el proyecto fue exitoso, por ejemplo: que contribuyó de la forma en que se esperaba, a los objetivos estratégicos de la empresa, o que la utilización de los recursos que participaron en el proyecto fue óptima y que además, dejo todo un bagaje de conocimientos y lecciones aprendidas que, por estar bien documentado, se considera un valor agregado que podrá ser utilizado en proyectos futuros.
Por supuesto que cada proyecto tiene sus particularidades, y esto lo hace único; sin embargo, para que el Ejecutivo empresarial pueda evaluarlo en el conjunto de una cartera o portafolio de proyectos, tendrá que utilizar una serie de herramientas que analizarán a todos los proyectos con la misma medida, es decir, mediante una metodología estándar. Esta metodología deberá incluir y tomar en cuenta, todas aquellas cosas que le son comunes a todo proyecto, a saber:
- Las fases y ciclo de vida del proyecto
- Los interesados del proyecto y las influencias organizacionales
- Las habilidades imprescindibles para la administración del proyecto
- Las influencias socio-económicas que pueden impactar al proyecto, así como el impacto que éste puede generar en el medio ambiente comunitario, que va, aún más allá de la empresa.
Con lo anterior como aperitivo, podemos descartar el argumento que habla en contra de la estandarización basándose en las condiciones de versatilidad e irrepetibilidad de un proyecto. Por el contrario, dichas condiciones son un argumento a favor de la estandarización.
Pero ¿qué podemos decir acerca de los costos? Bueno, es cierto. Obviamente proyectizar a una empresa implica un proceso que involucrará tiempo y costo. El “cuánto” va a depender del grado de madurez organizacional —para lo cual también hay estándares y modelos que nos permiten determinar dónde estamos situados—, y de la capacidad de sus ejecutivos para asimilar e implementar el cambio.
Pero si de costos estamos hablando, tenemos que tomar en cuenta el historial de ejecución de proyectos y veremos en todos los casos —en las empresas que no tienen metodologías estándar para la administración de proyectos—, que sus proyectos están atestados con malas prácticas, son desorganizados e ineficientes; y esto último, sí que tiene un costo altísimo sobre la salud general de la empresa. Y a pesar de que el impacto de la ineficiencia es sumamente difícil de cuantificar tanto en tiempo como en costo, sí podemos asegurar que es mucho mayor que aquel que invertiremos en el proceso de estandarización, sobre todo, cuando empezamos a sumar, los beneficios de esta última: ¡El retorno de la inversión es seguro! En tanto que con los costos de la ineficiencia… ¡Si te vi, no me acuerdo!
¡Ah! pero ¿qué pasó con la creatividad? —te preguntas—. Pues sí, no sólo los individuos necesitan ser creativos, sino que toda empresa se beneficia de la creatividad de los individuos que la conforman. Pero de ahí, a decir que toda idea por ser creativa, es buena… ¡hay mucha tela por cortar!
El problema es que en materia de administración de proyectos, cuando un administrador decide gestionar su proyecto de forma muy creativa, por lo general veremos que ésta se aleja u olvida los objetivos del proyecto; por favorecer a la creatividad, se perjudica la claridad de propósito y se aumenta el grado de incertidumbre. Eso por no mencionar las lecciones aprendidas, en muchas ocasiones, veremos que la creatividad termina siendo otra forma de “reinventar el agua tibia”.
¿Y qué sucede con las empresas que desarrollan proyectos y no tienen una metodología estándar?
Bueno, bien dice el dicho que la enfermedad se conoce por los síntomas. Si te observas bien, los proyectos administrados en empresas sin una metodología estándar, presentarán uno o varios de los siguientes síntomas:
- Verás equipos de trabajo, que pierden mucho tiempo en la realización de cosas muy sencillas —o como sucede más frecuentemente—, resolviendo problemas que —de haber tenido una metodología estándar que contemplara una adecuada gestión de riesgos—, no tendrían que estar resolviendo.
- A la hora de realizar mediciones e implementar un sistema de recompensas o bonificaciones, el enfoque se centra solamente en los resultados del proyecto, en vez de enfocarse en el proceso de gestión como un todo, de tal forma que lejos de beneficiarse toda la organización —o al menos el equipo de trabajo que participó en el proyecto—, terminan beneficiándose solamente unos pocos.
- También observarás que existe una mentalidad individualista de “yo hago las cosas a mi manera”. Y como están enfocados solamente sobre los resultados, por supuesto verás que para ellos, aquello de que “el fin, justifica los medios”, constituye su único mandamiento.
- Los síntomas anteriores, serán elementos contributivos para que la cantidad y calidad de información disponible para otros equipos de futuros proyectos similares, sea muy poca o nula.
Como nota conclusiva, quiero manifestarte que doy por sentado que esto no sucede en tu empresa… ¿o sí?
La semana entrante, en la tercera entrega de este tema, hablaremos sobre el segundo elemento de la lista: Establecimiento claro de roles y funciones, así como las expectativas empresariales sobre su desempeño.
Hasta entonces, reciban mis más cordiales y sinceros saludos.
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